El dilema de enfocarte en el presente o transformarte para el futuro

El 40% de los CEOs de todo el mundo piensa que sus compañías dejarán de ser viables económicamente antes de diez años si no cambian el rumbo actual. Esta cruda realidad pone en evidencia el doble dilema al que se enfrentan los 4.410 máximos directivos de 105 países que han participado en nuestra 26ª Encuesta Mundial de CEOs. Por un lado, la mayoría de los ejecutivos considera que es fundamental reinventar sus empresas para garantizar su futuro. Pero también se tienen que enfrentar a los grandes desafíos que se les plantean a corto plazo, empezando por la coyuntura económica internacional, que el 73% espera que empeore en 2023. Para desgranar las principales conclusiones de nuestra encuesta, las hemos estructurado en nueve preguntas que, por su naturaleza, se pueden agrupar en tres grandes epígrafes:

• La carrera del futuro. Las tres primeras cuestiones reflejan la batalla que deben librar los CEOs para entender y reaccionar antes las amenazas a largo plazo que acechan a sus empresas, así como a la sociedad y al planeta.
• Los desafíos de hoy. Las tres siguientes se centran en las tensiones del día a día a las que se enfrentan los máximos directivos a medida que las condiciones macroeconómicas se deterioran, aumenta la incertidumbre y la inflación alcanza niveles no vistos en décadas.
• Una agenda equilibrada. Por último, las otras tres son una síntesis del equilibrio que deben mantener los CEOs para cumplir con el doble dilema que tienen sobre la mesa.

Los CEOs son conscientes de las disrupciones que tienen por delante. Cerca del 40% de los máximos directivos cree que sus compañías dejarán de ser viables en menos de diez años si no cambian. Esta opinión se repite en distintos sectores, como los de tecnología (41%), telecomunicaciones (46%), sanidad (42%) e industrial (43%).

Cuando se les pregunta por las cuestiones que podrían impactar en la rentabilidad de su sector en los próximos diez años, la mitad o más de los CEOs encuestados señala a los cambios en las preferencias de los consumidores, la nueva regulación, la escasez de profesionales cualificados y la disrupción tecnológica. Y, en torno al 40%, la transición energética y los cambios en la cadena de suministro.

Detrás de estos datos subyace la conciencia entre los líderes empresariales de que estamos viviendo tiempos extraordinarios, con cinco grandes megatendencias -cambio climático, disrupción tecnológica, transformaciones demográficas, fragmentación económica e inestabilidad social-, que están transformando el entorno empresarial. Aunque ninguna de estas tendencias es nueva, su alcance, impacto e interdependencia son cada vez mayores, y varían de un sector a otro y de una región a otra. Los CEOs de Japón -que durante décadas se han enfrentado a problemas demográficos- y China -los más sensibles a la liberalización del  comercio mundial- son, a su vez, los más preocupados por la viabilidad a largo plazo de sus modelos de negocio, mientras que los CEOs de Estados Unidos son los más optimistas.

La carrera contrarreloj de los CEOs resulta especialmente urgente cuando hablamos del cambio climático. La mayor parte de los máximos ejecutivos de todo el mundo prevén que el cambio climático tenga algún impacto en los próximos 12 meses, sobre todo en su estructura de costes -aproximadamente el 50% prevé que sea moderado, grande o muy grande- y en sus cadenas de suministro (42%). Sin embargo, sólo un 24% considera que los daños relacionados con el cambio climático afectará a sus activos físicos.

Los CEOs que se sienten más expuestos al cambio climático son también los más propensos a tomar medidas. Este enfoque reactivo es comprensible pero tiene sus propios riesgos. La lucha contra el cambio climático requiere de un plan coordinado a largo plazo. No se va a resolver si las únicas compañías que toman medidas son las que se enfrentan a un impacto financiero inmediato. Tampoco sabemos hasta qué punto las iniciativas que se están llevando a cabo -proyectos de descarbonización, junto con esfuerzos por innovar en productos y servicios ecológicos- van a cambiar la situación del planeta, sobre todo, a corto plazo.

El cambio climático es el ejemplo de un desafío más prolongado en el tiempo, que se hace más evidente cuando analizamos el conjunto más amplio de amenazas externas que acechan a la economía mundial. En los próximos 12 meses, los CEOs consideran que están más expuestos a otros factores, como la inflación, la volatilidad económica y el riesgo geopolítico. Se trata de tres amenazas inmediatas e interconectadas. Por ejemplo, si, como hemos visto, la guerra en Ucrania provoca un aumento de los precios que, a su vez, hace que los bancos centrales de todo el mundo intervengan subiendo los tiempos de interés y frenando el crecimiento. A medio plazo -cinco años vista- los riesgos cambian: el cambio climático y los ciberriesgos se unen a la inflación, la volatilidad macroeconómica y los conflictos geopolíticos como los más relevantes.

El mayor reto a corto plazo al que se enfrentan los CEOs es, por supuesto, la coyuntura económica mundial. No sorprende que, casi tres cuartas partes de los encuestados este año, esperen una caída de la actividad económica mundial en los próximos 12 meses. Dichas expectativas, que se mantienen en todas las grandes economías, suponen un cambio radical con respecto al año pasado, cuando una proporción similar (77%) adelantaba una mejora de la economía mundial. El optimismo del año pasado, que reflejaba la esperanza de que las condiciones económicas mejorases a medida que la pandemia se atenuaba, se vio truncada en 2022 por el shock que ha supuesto la guerra en Ucrania, la mayor en Europa desde la Segunda Guerra Mundial, con importantes repercusiones en los precios de la energía, de las materias primas y, por ende, de la inflación.

Para poner en contexto el nivel de pesimismo de los CEOs, basta con comparar su confianza en las perspectivas de crecimiento con las de sus propias empresas (y no con las de la economía en general) en 2023, una pregunta que venimos planteando a los máximos ejecutivos desde 2007. La caída de los niveles de confianza de los CEOs en la capacidad de sus empresas de cumplir con sus objetivos de crecimiento ha descendido un 26%. Un dato llamativo pero significativamente inferior al registrado en 2008/2009 -en la crisis financiera- cuando cayó un 58%. No obstante, hay algunas excepciones: los CEOs de África, Brasil, China, Japón y Oriente Medio se muestran tan confiados en sus perspectivas de crecimiento como el año pasado. En cualquier caso, las expectativas de ingresos en el corto plazo son especialmente frágiles para los CEOs del sector inmobiliario y de compañías de capital riesgo, que están experimentando las consecuencias del incremento de los costes de capital y el endurecimiento de las condiciones de financiación.

El cambio radical de sentimiento de los CEOs de un año a otro nos hace formularnos una pregunta: ¿Hemos sustituido el optimismo desmesurado de hace un año por un pesimismo exagerado? Al fin y al cabo, los CEOs también son personas y son tan susceptibles e influenciables como el resto.

Como respuesta a los desafíos económicos que se prevén a corto plazo, los CEOs afirman que están tomando medidas para diversificar su base de ingresos y reducir sus estructuras de costes. Curiosamente, aunque el 52% de los CEOs afirma que ya han empezado a ajustar costes, sólo el 19% está congelando la contratación y (16%) reduciendo el tamaño de su plantilla. Esto difiere enormemente de lo que escuchábamos de los CEOs en octubre y noviembre de 2008, cuando las reducciones de plantilla formaban parte de las previsiones de muchos de ellos.

Las principales conclusiones de nuestra encuesta sugieren que los CEOs se lo están tomando con cautela y no están recurriendo a los despidos como reacción a la situación negativa de la coyuntura, en parte, porque en muchos mercados vienen de sufrir el fenómeno denominado como la gran renuncia. En su mayoría, los encuestados parecen creer que estas elevadas tasas de rotación continuarán en 2023. La excepción son los directivos de Estados Unidos, en donde más de la mitad de ellos prevén que desciendan en los próximos 12 meses.

Los recientes acontecimientos internacionales han puesto de manifiesto la importancia de la geopolítica y su influencia se ha hecho notar de distintas maneras, entre ellas, en las opiniones de los directivos acerca de la economía mundial. Los CEOs de Brasil, Canadá, China, India, Japón y Estados Unidos son más optimistas sobre las perspectivas de crecimiento a corto plazo de sus propios países que sobre las del mundo en conjunto. La importancia cada vez mayor de los intereses nacionales frente a los mundiales está suponiendo la aceleración de una serie de tendencias que vienen produciéndose desde hace algún tiempo, a medida que se ha roto el consenso posterior a la Guerra Fría de mercados abiertos y un comercio mundial dinámico.

En los países del G-7, donde los efectos indirectos de la geopolítica están golpeando con más fuerza, las perspectivas sobre la evolución de sus economías domésticas se han deteriorado. Así, los CEOs de Francia, Alemania y el Reino Unido se preparan para un invierno potencialmente difícil y frío, y anticipan que el crecimiento de sus mercados nacionales irá por detrás del de la economía mundial.

Los CEOs que admiten estar expuestos a los riesgos geopolíticos están tomando medidas: cerca de la mitad están aumentando sus inversiones en ciberseguridad o protección de datos, adaptando sus cadenas de suministro o reajustando la presencia geográfica de sus negocios. Para las grandes empresas expuestas a conflictos geopolíticos, la ciberseguridad es un área de especial interés, mientras que las más pequeñas se están centrando más en diversificar su oferta de productos y servicios.

Para hacer frente al doble dilema que planteamos al principio del informe, los CEOs han de encontrar el punto de equilibrio, empezando por su propia agenda. Hemos preguntado a los máximos directivos cómo reparten su tiempo entre una serie de prioridades, que incluyen impulsar la marcha actual de la empresa, adaptarla para el futuro, pasar tiempo con los clientes, comprometerse con los empleados e interactuar con los inversores, con el consejo de administración y otros grupos de interés externos. Gestionar el día a día de la compañía es lo que, en la actualidad, consume la mayor parte del tiempo de los CEOs. Sin embargo, si pudiesen rediseñar sus agendas, dedicarían más tiempo a transformar sus compañías y desarrollar su estrategia para hacer frente a las expectativas del futuro.

Esta necesidad de equilibrar su agenda es trasladable, también, a la asignación de recursos corporativos. Así, las inversiones en tecnología son la principal prioridad, ya que alrededor de tres cuartas partes de las compañías se están centrando en la automatización, la mejora de sus capacidades y el despliegue de tecnologías avanzadas como la Inteligencia Artificial. Si profundizamos en la lógica subyacente de estas inversiones, alrededor del 60% de las empresas de cada categoría se centra en reinventar el negocio para el futuro, mientras que el 40% se dedica a proteger el negocio actual. Esa proporción 60/40 es sorprendentemente coherente en todo el abanico de inversiones, otro reflejo del esfuerzo de los CEOs por encontrar el equilibrio.

Para reinventar sus negocios al mismo tiempo que se enfrentan a los desafíos del corto plazo, los CEOs necesitan contar con el apoyo de su equipo: los miembros de la cúpula directiva, mandos intermedios y empleados de primera línea. Las compañías más implicadas y capacitadas se mueven más rápido, innovan con mayor facilidad y colaboran de forma más eficaz. Los CEOs esperan beneficiarse de esta dinámica, y la encuesta de este año sugiere algunas señales de alarma y áreas de oportunidad. El 43% de los CEOs de todo el mundo señala que los directivos de sus empresas no suelen fomentar el debate y la discrepancia. El 53% afirma que tampoco suele tolerar los pequeños fracasos.

Cifras como éstas sugieren que en muchas empresas no se dan las condiciones necesarias para que directores y empleados se lancen por su propia cuenta a nuevas e importantes oportunidades o detecten y respondan de forma independiente las amenazas disruptivas. La reinvención del negocio será una tarea cuerpo a cuerpo para los CEOs y sus equipos más estrechos durante los próximos años, y los datos sugieren que se precisará de un liderazgo especial, porque el cambio profundo sólo es posible cuando los individuos a todos los niveles se adaptan y crecen. Es necesario que los CEOs redoblen sus esfuerzos para definir una visión compartida, empoderar a las personas para que tomen decisiones y sean promotoras del cambio.

La diversidad y complejidad de los desafíos de hoy en día ponen de relieve la importancia de colaborar más allá de los límites de cada empresa. Para analizar esta dinámica, preguntamos a los CEOs cómo forjan alianzas, con quién y con qué objetivo. Los resultados indican que las compañías cuentan con una red amplia de colaboradores, y que estas relaciones se forjan a menudo para crear nuevas fuentes de valor. Hacer frente a problemáticas sociales como el cambio climático es uno de los objetivos más frecuentes de colaboración con organizaciones no empresariales, como ONG y administraciones públicas.

En general, las grandes empresas son más propensas que las pequeñas a abordar los retos sociales a través de colaboraciones con instituciones de todo tipo. La colaboración entre compañías y gobiernos para alcanzar fines sociales resulta especialmente frecuente en África, Asia y Oriente Medio, así como en los sectores de la energía y los servicios públicos.